11.1. Resultado da (re)Certificação

A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar ou se deve abandonar o processo de certificação após cada etapa do processo.

O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos, e não fornecer aconselhamento ou treinamento.

Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos, porém podem informá-los sobre dados insuficientes ou faltantes em seu processo, caso tenham sido identificados pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de certificação e responde a todas as questões que este possa ter sobre o processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento e a experiência para cada elemento de competência.

A Comissão de Certificação tem regras que podem ser aplicadas em situações em que os dois assessores não chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro assessor pode ser convidado para observar ou participar da entrevista (assessores em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação, assessor estrangeiro). O diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação obtida durante o processo de certificação.

Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado pelo presidente do júri de certificação na presença de um representante da Comissão de Certificação.

A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de certificação.

11.2. Modelo global de (re)Certificação

O conteúdo e a taxonomia do ICB versão 3 foram concebidos para avaliar a competência profissional dos indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prática. Os elementos de competência estão agrupados da forma que se segue.

As competências técnicas, abrangendo:

  • o projeto, programa ou portfólio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
  • a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa ou portfólio;
  • a produção dos resultados de um projeto singular;
  • o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os períodos de um portfólio.

 

As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo, assim como por ordem crescente do número de pessoas envolvidas:

  • os elementos que se relacionam apenas com o gerente de projetos;
  • os elementos de competência relacionados, principalmente, com as pessoas com quem lida diretamente no projeto e ao seu redor;
  • os elementos de competência mais frequentemente usados em relação a todo o projeto e às partes envolvidas incluindo seu contexto;
  • os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história. 

As competências contextuais são agrupadas em termos de:

  • papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes;
  • inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio.

A tabela abaixo mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.

Tabela 11.2.1 – Visão geral dos elementos de competência

1 Competências técnicas

2 Competências comportamentais

3 Competências contextuais

1.01

Sucesso no gerenciamento do projeto

2.01

Liderança

3.01

Orientação a projetos

1.02

Partes interessadas

2.02

Comprometimento e motivação

3.02

Orientação a programas

1.03

Objetivos e requisitos do projeto

2.03

Autocontrole

3.03

Orientação a portfólio

1.04

Riscos: oportunidades e ameaças

2.04

Assertividade

3.04

Implementação de projetos, programas e portfólios (PPP)

1.05

Qualidade

2.05

Descontração

3.05

Organização permanente

1.06

Organização do projeto

2.06

Abertura

3.06

Negócio

1.07

Trabalho em equipe

2.07

Criatividade

3.07

Sistemas, produtos e tecnologias

1.08

Resolução de problemas

2.08

Orientação para resultados

3.08

Gestão de pessoas

1.09

Estruturas do projeto

2.09

Eficiência

3.09

Saúde, meio ambiente e segurança

1.10

Escopo e entregas

2.10

Aconselhamento

3.10

Finanças e contabilidade

1.11

Tempo e fases do projeto

2.11

Negociação

3.11

Aspectos legais

1.12

Recursos

2.12

Conflitos e crises

 

1.13

Custos e finanças

2.13

Confiabilidade

1.14

Aquisições e contratos

2.14

Valores

1.15

Alterações

2.15

Ética

1.16

Controle e reporte

 

1.17

Informação e documentação

1.18

Comunicação

1.19

Iniciação

1.20

Encerramento

 

Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por conhecimento e experiência. A competência total exigida em cada área deve ser distribuída segundo demonstrado pela abaixo.

Tabela 11.2.1 – Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D

Área de competência

IPMA nível A (%)

IPMA nível B (%)

IPMA nível C (%)

IPMA nível D (%)

Técnica

40

50

60

70

Comportamental

30

25

20

15

Contextual

30

25

20

15

 

Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis e encontram-se na abaixo, onde estão representados os valores médios esperados para um candidato em cada nível da IPMA.

Tabela 11.2.3 – Requisitos de conhecimento e experiência para cada nível IPMA

Componentes de competência

IPMA Level A

(0 a 10)

IPMA Level B

 (0 a 10)

IPMA Level C

(0 a 10)

IPMA Level D

(0 a 10)

Conhecimento

7

6

5

4

Experiência

7

6

4

Opcional


Tanto o conhecimento quanto a experiência deverão aumentar do nível D até o A, pois os requisitos de conhecimento e experiência tornam-se mais profundos (do conhecimento dos fatos para o desenvolvimento das habilidades de aplicação e avaliação) e abrangentes (de um para vários e diferentes tipos de projeto). Os elementos de competência da gestão de projetos são os mesmos para todos os níveis. No entanto as questões expostas pelos assessores e as expectativas em relação às respostas dos candidatos são diferenciadas.

O nível de competência é definido por meio de descrições gerais do conhecimento e da experiência e avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de valores são definidas por combinações de verbos e substantivos. 


Tabela 11.2.4 - escala de avaliação está ao lado direito da ficha de autoavaliação neste atalho:

 

Caracterização do conhecimento

Caracterização da experiência

0

Nenhum

Nenhuma

1

 

2 baixo

 

3

O candidato conhece o elemento de competência e é capaz de apresentar e explicar os seus critérios

Verbos: reconhecer, nomear, contar com, estruturar, descrever, definir, explicar, verificar e reproduzir

Substantivos: termos, denominações, fatos, critérios, normas, regras, métodos, processos e relações

O candidato tem alguma experiência obtida no exercício da função de gerenciamento de projetos ou no apoio ao gestor, em poucos projetos, em um único setor econômico ou unidade organizacional, no decurso de uma ou mais fases desses projetos

Descrição: alguma experiência obtida no seu envolvimento como assistente, em algumas fases, de alguns projetos, com um bom conhecimento genérico de gestão de projetos

4

 

5 médio

 

6

O candidato tem um nível de conhecimento sólido, sendo capaz de reconhecer e aplicar os critérios relevantes e avaliar os resultados

Verbos: aplicar, usar, implementar, calcular, verificar, interpretar, diferenciar e resolver

Substantivos: situações, aplicações, princípios, critérios, regras, métodos e conclusões

O candidato tem um nível médio de experiência e um registro de experiência médio obtido em várias áreas importantes do gerenciamento de vários projetos, em pelo menos um setor importante da economia, e durante várias fases desses projetos

Descrição: considerável experiência com responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior parte das fases, de vários projetos, de limitada complexidade e com um bom conhecimento de gestão de projetos

7

 

8 alto

 

9

O candidato conhece detalhadamente o papel e é capaz de avaliar, criar e integrar os critérios relevantes, podendo interpretar e avaliar os resultados

Verbos: analisar, deduzir, conceber, desenvolver, combinar, compor, investigar, avaliar, validar, propor e decidir

Substantivos: situações, condições, suposições, ideias, opiniões, casos, modelos, alternativas, problemas, resultados, procedimentos e julgamentos

O candidato tem vasta experiência e um registro desta experiência obtida com a responsabilidade de gerenciamento de projetos de diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases desses projetos.

Descrição: vasta experiência na função de gestor de projetos com um elevado nível de responsabilidade na maior parte das fases de diferentes projetos e/ou programas ou portfólios, com um completo conhecimento da gestão de projetos

10

Máximo absoluto

Máximo absoluto



Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro lugar, o assessor determina se para um elemento específico a competência do candidato é baixa, média ou alta. Esta avaliação é depois refinada. Por exemplo, “médio” pode ser ajustado para:

  • 4: médio baixo;
  • 5: médio médio;
  • 6: médio alto. 

Da mesma forma, “baixo” ou “alto” podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma escala linear.

Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato descreve:

  • assuntos que abordou (as bases no ICB são o texto introdutório e os “tópicos abordados” em cada elemento de competência);
  • ações que realizou (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento de competência);
  • resultados que obteve (definidos no relatório de certificação submetido pelo candidato).

11.3. Alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.

Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 “Tempo e fases do projeto”

  • O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relações e durações para um subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projeto, com condições e objetivos Z (local, mês do ano, recursos, caminho crítico, objetivos).
  • O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha um planejamento de alto nível, fornecido pelo gerente de projeto sênior, para uma situação satisfatória em que o planejamento do subprojeto X foi detalhado, foram definidas as atribuições de recursos e decididos os processos de revisão. Com esta evolução o gerente do subprojeto estava confiante de que tinha elementos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto no prazo estabelecido pelo gerente de projeto sênior.
  • Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho crítico aceitável para o período Y. No entanto o prazo não foi cumprido devido a dificuldades com o cliente, e o levantamento de requisitos demorou mais tempo do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato levou a que fosse recomendado ajustar futuramente os cronogramas de projetos semelhantes.
  • No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência: “objetivos e requisitos do projeto, recursos, comunicação, autocontrole e gerenciamento financeiro”.

 

Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 “Orientação para os resultados”

  • O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das expectativas, especificação de resultados, reconhecimento da situação do projeto, planejamento para a entrega dos resultados e abertura para melhorar o subprojeto X. Eram conhecidos o caminho crítico Y, as condições de sucesso e os objetivos Z (localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
  • O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha múltiplos objetivos e atividades pessoais, com uma tendência de foco restrito ao trabalho diário, para uma situação satisfatória em que foram definidos tanto objetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os membros da equipe demonstraram a capacidade de entendimento dos resultados esperados, foram capazes de identificar e atingir resultados intermediários e aceitar as contribuições de pessoas-chave relativas às entregas dos resultados finais.
  • Os resultados foram a melhoria e a aceitação do comportamento orientado aos resultados, ainda que isso pudesse ser aprimorado. Este nível foi atingido na fase seguinte do projeto, sendo recomendado aos gerentes dos subprojetos que dessem, no futuro, maior importância à comunicação e à observação da orientação aos resultados.
  • No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência: “liderança, assertividade, eficiência, controle e reporte e comunicação”.

Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 “Saúde, meio ambiente e segurança”

  • O tema é a saúde e a segurança de pessoas e bens no ambiente do subprojeto X, no intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condições e objetivos Z (partes interessadas, grupos e organizações, legislação, acordos, regras de saúde e segurança da organização).
  • No subprojeto X, o processo evoluiu de uma situação insatisfatória de desconhecimento do assunto, negligência e ausência de profissionalismo, nas áreas de saúde, segurança e meio ambiente, para uma circunstância em que as partes envolvidas tiveram um interesse ativo no gerenciamento dos riscos com impacto na saúde, no meio ambiente e na segurança da população. Como resultado estabeleceram-se objetivos e adotou-se uma abordagem sistemática das questões que envolviam relaxamento, ergonomia, níveis de luminosidade, níveis sonoros, segurança e sustentabilidade, em cooperação com a organização permanente.
  • O resultado foi uma visão mais abrangente de atitude no trabalho do subprojeto e a organização permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno, mas efetivo, programa de ações de saúde, meio ambiente e segurança em todos os projetos.
  • No processo de avaliação levaram-se em conta relações com outros elementos de competência: “criatividade, sistemas, produtos e tecnologia; ética e negócio”.

 

Situações complexas adicionais são validadas tendo-se em consideração vários elementos de competência simultaneamente. Esta validação tem por base as principais relações incluídas na descrição dos elementos de competência.

Exemplo 4 O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16 “Controle e reporte”. Este relatório pode ser gerado com base em:

  • Procedimentos de reporte gerais e específicos para o gerenciamento dos respectivos projetos, coordenados com o departamento financeiro;
  • Informação sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crítico, orçamento, riscos e oportunidades, além de alterações no projeto feitas antes da data do relatório.
  • A situação de confiabilidade, liderança e eficácia no projeto.

Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de competência, como indicado na abaixo

Tabela 11.3.1 – Elementos de competência e ciclo de vida do projeto

Projeto

Iniciação

Planejamento e controle

Encerramento

Fase do projeto

Preparação

Concepção

Execução

Conclusão

Iniciar, planejar e

 controlar, encerrar

Iniciar, planejar e

 controlar, encerrar

Iniciar, planejar e

 controlar, encerrar

Iniciar, planejar e

 controlar, encerrar

1 Competências técnicas

 

 

 

 

1.03 Objetivos e requisitos do projeto

 

 

X

 

1.04 Riscos: oportunidades e ameaças

 

 

X

 

1.05 Qualidade

 

 

X

 

1.09 Estruturas do projeto

 

 

X

 

1.10 Escopo e entregas

 

 

X

 

1.11 Tempo e fases do projeto

 

 

X

 

1.13 Custos e finanças

 

 

X

 

1.14 Aquisições e contratos

 

 

X

 

1.15 Alterações

 

 

X

 

1.16 Controle e reporte

 

 

Relato de status

 

1.18 Comunicação

 

 

X

 

2 Competências comportamentais

 

 

 

 

2.01 Liderança

 

 

 

 

2.08 Orientação para resultados

 

 

X

 

2.09 Eficiência

 

 

X

 

2.13 Confiabilidade

 

 

X

 

2.14 Valores

 

 

X

 

3 Competências contextuais

 

 

 

 

3.02 Orientação a programas

 

 

X

 

3.03 Orientação a portfólio

 

 

X

 

3.05 Organização permanente

 

 

X

 

3.10 Finanças e contabilidade

 

 

X

 

3.11 Aspectos legais

 

 

X

 

 

 

Comentários

  • A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
  • São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a avaliação de conjuntos de elementos de competência.
  • As situações são posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do programa ou etapas do portfólio.

 

Os resultados da avaliação, com base nos elementos de competência específicos, são agrupados por área.

Tabela 11.7 – Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação

Elementos de competências contextuais

Relatório

Entrevista

Média

LA

CA

AR

LA

CA

AR

AR

3.01

Orientação a projetos

5,5

6.0

6.0

5,0

5,5

5,25

 

3.02

Orientação a programas

3.03

Orientação a portfólio

5,5

6,5

6,5

–-

3.04

Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP)

5,5

5,0

5,5

3.05

Organização permanente

6,0

6,0

6,0

6,0

6,75

6,5

3.06

Negócio

5,5

7,0

6,0*

–-

3.07

Sistemas, produtos e tecnologias

5,5

6,5

6,0

3.08

Gestão de pessoas

3.09

Saúde, meio ambiente e segurança

6,0

6,5

6,0

7,25

6,75

6,75

3.10

Finanças e contabilidade

6,5

6,5

6,5

3.11

Aspectos legais

6,5

6,5

6,5

 

Resultado médio*

5,7

6,2

6,0

6,1

6,3

6,2

6,1

LA = lead assessor, CA = coassessor, AR = agreed result (depois de discussão bilateral).*Depois de discutir, os assessores chegam a um consenso, e não por meio de uma média matemática. Este procedimento é necessário no caso de existir diferença considerável entre os resultados de cada um dos assessores.


Nota: Um observer assessor (OA), inclusive de outras associações IPMA, pode ser convidado a assistir à certificação

Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como indicado na Tabela 3.17.

Tabela 11.8 – Exemplo da folha de avaliação final

Área de competência

Autoavaliação

Relatório

Entrevista

Média

Peso

Média

Pelo candidato ou revisão 360°

LA

CA

AR

LA

CA

AR

 

 

 

Técnica

6,3

0,50

3,15

Comportamental

6,5

0,25

1,625

Contextual

6,3

5,7

6,2

6,0

6,1

6,3

6,2

6,1

0,25

1,525

TOTAL

 

 

6,3

  

O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elementos de competência para um candidato nível B, como indicado na Tabela 3.12.

Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário:

  • satisfazer os critérios de elegibilidade;
  • atingir um valor médio mínimo por área;
  • atingir um valor médio total mínimo (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C e 4 para IPMA Level D);
  • cumprir as exigências administrativas (p. ex., ter efetuado o pagamento da certificação).

Os requisitos para que um candidato à recertificação seja aprovado no processo são:

  • satisfazer os critérios de elegibilidade;
  • atingir um valor médio mínimo para as atividades de gerenciamento de projetos e para formação contínua;
  • atendimento ao código de conduta profissional (p. ex., no caso de queixas);
  • atingir um valor médio total mínimo;
  • cumprir as exigências administrativas (p. ex., ter efetuado o pagamento da recertificação).

Organização da certificação

A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações profissionais filiadas à IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em padrões reconhecidos internacionalmente e composta e na ordem de: 

  • Conselho IPMA
  • Comitê Executivo (ExBo)
    • Comissão de Validação (CVMB)
      •    Validadores
    • Rede de entidades certificadoras (CB)
  • Rede de Associações (MA)

As unidades e funções organizacionais são:
  • as comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são responsáveis pelo programa de certificação;
  • o IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das comissões de certificação nacionais e respectivos assessores, troca experiências e faz recomendações para a melhoria dos sistemas de certificação e validação da IPMA;
  • os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os respectivos programas de certificação e recomendam melhorias;
  • o IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal da IPMA e valida as operações das comissões nacionais de certificação;
  • o IPMA Executive Board, com um vice-presidente para a certificação, e o IPMA Council of Delegates tomam as decisões gerais referentes ao programa de certificação e nomeiam o Certification Validation Management Board.

 

A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avaliações. As principais unidades organizacionais de uma comissão de certificação são:

  • gerência;
  • comitê setorial;
  • comitê de apelo;
  • assessores;
  • secretariado.

 

As comissões de certificação obedecem aos requisitos da Norma ISO/ IEC 17024.


Tópicos principais:


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Atualizado: 2015-08-26